¿Quién decide, hoy, si una empresa argentina de diez mil empleados adopta inteligencia artificial o no? La respuesta incómoda es que muchas veces decide alguien de 60, 65 o 70 años. Incómoda porque no es la imagen que muchos tienen en la cabeza cuando piensan en generación silver e IA: suele aparecer un adulto mayor desplazado y no el que está sentado en la cabecera de la mesa tomando la decisión.
En boards y comités de dirección de compañías, los silver dirigen y muchos llegan con la misma pregunta, dicha con distintas palabras: “¿Qué está pasando acá, y qué tengo que cambiar en mi empresa para no quedar afuera?”. Es la pregunta de alguien que lleva treinta o cuarenta años tomando decisiones importantes y que, por primera vez en mucho tiempo, siente que el terreno se mueve más rápido de lo que puede leerlo.
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Una anécdota se repite en casi todas esas reuniones: alguien cuenta, con una mezcla de asombro y vergüenza, que un sobrino o el hijo de un socio armó un agente que hace en una tarde lo que en su empresa tarda semanas. La conclusión que sacan casi siempre es la equivocada: “Nos estamos quedando afuera”. La conclusión real aunque bastante menos cómoda creo que es otra: “Todavía no destrabamos nada puertas adentro”.
Antes de entrar en los datos, vale la pena decir por qué escribo esto justo ahora, y para quién. Estamos viviendo más años y con mejor salud que cualquier generación anterior, y eso también nos obliga a repensar qué significa tener una carrera larga. Un directivo de 60 años de hoy tiene por delante fácilmente una o dos décadas más de vida laboral activa. Le sobra tiempo para adaptarse a esto.
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¿Va a usar ese tiempo para defender cómo se hacían las cosas antes o para liderar cómo se van a hacer de acá en más? Cuidado: esto no es un llamado a que ese director aprenda a programar, sino que más bien es una invitación a que deje de obnubilarse y medirse con el chico de 25 años que le arma agentes en su tiempo libre, y empiece a preguntarse qué tiene que cambiar él mismo para liderar esto con lo que ya sabe hacer mejor que nadie.
Empecemos por un dato que rompe el sentido común. Un estudio de la Universidad de Stanford publicado en agosto de 2025, con un título un poco aterrador (“Canarios en la mina de carbón”), midió qué pasó con el empleo en las ocupaciones más expuestas a la inteligencia artificial generativa. La caída no fue entre los trabajadores senior, sino entre los jóvenes de 22 a 25 años, sobre todo en desarrollo de software y atención al cliente: los puestos de entrada, los que hasta hace poco eran la puerta de ingreso al mundo laboral. Si hay una generación estructuralmente golpeada por esta ola, no es la que tiene el pelo blanco.
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¿Por qué, entonces, tantos líderes de esa edad sienten que están perdiendo el tren? Porque confunden dos cosas distintas: no saber programar un modelo con no saber liderar su adopción. Son problemas diferentes, y el segundo (¡el que de verdad importa!) tiene mucho más que ver con la experiencia que con estar alineado con las últimas tendencias.
Hay una regla, bastante citada en la consultoría de datos, que conviene desglosar en vez de repetirla de memoria: en un proyecto de inteligencia artificial, apenas el 10% del esfuerzo son los algoritmos, otro 20% es la tecnología y los datos, y el 70% restante —según estimaciones de BCG (Boston Consulting Group, una de las consultoras más grandes del mundo)— son las personas, los procesos, la cultura y los incentivos. Traducido a la mesa de un directorio: siete de cada diez decisiones que definen si un proyecto de IA funciona no tienen nada que ver con la herramienta, sino con cómo se organiza la gente alrededor de ella. Esa es, casi textualmente, la descripción del trabajo que un director con treinta años de trayectoria.
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En los proyectos de IA que funcionan, quien lidera la práctica —tenga la edad que tenga— termina dedicando la enorme mayoría de su tiempo a conversar, traducir entre áreas y destrabar decisiones, mucho más que a revisar modelos o arquitecturas técnicas. Y ahí está el punto que me interesa remarcar: el tipo de liderazgo que estas implementaciones necesitan —leer una organización, anticipar una resistencia, mover el incentivo correcto o sostener una conversación incómoda con un accionista o un gerente que no quiere ceder presupuesto— es, por su naturaleza, un conjunto de habilidades bastante más desarrollado en el segmento senior que en cualquier otro. No es una concesión generacional: la realidad es que treinta años de trabajo organizacional entrenan mejor que ningún curso de prompting.
Pero esta oportunidad tampoco debería ser un cheque en blanco para cualquier director de 60 años. En realidad, la experiencia suma sólo si se pone al servicio de impactar en la coyuntura y no si se usa para defender de forma conservadora el proceso que a uno le funcionó durante treinta años.
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