Durante buena parte de la última década, la industria fintech construyó su identidad alrededor de una promesa sencilla y poderosa: hacer mejor aquello que los bancos hacían de manera lenta, compleja o poco intuitiva.
Una aplicación más clara, un proceso de registro rápido, menos pasos para completar una operación y una experiencia diseñada alrededor del usuario alcanzaban para generar una diferencia visible. En muchos casos, también eran suficientes para captar clientes, atraer capital y justificar valuaciones asociadas más al mundo del software que al negocio financiero tradicional.
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Ese modelo no desapareció, pero está empezando a perder fuerza como fuente de ventaja competitiva.
La inteligencia artificial aceleró de manera extraordinaria la capacidad de desarrollar productos digitales. Hoy es posible escribir código, probar funcionalidades, automatizar procesos y construir interfaces en una fracción del tiempo que se necesitaba hace apenas algunos años.
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La inteligencia artificial aceleró de manera extraordinaria la capacidad de desarrollar productos digitales
Esto abre oportunidades enormes para emprendedores y empresas, pero también produce una consecuencia menos comentada: si todos pueden construir software más rápido, el software por sí solo deja de ser un diferencial difícil de replicar.
La aplicación sigue importando. La experiencia del usuario sigue importando. Pero ya no alcanzan.
Una frase que comenzó a circular entre inversores y operadores del sector resume bien este cambio: “No se puede programar por intuición una licencia bancaria”. La expresión, utilizada por Matt Brown, socio de Matrix, apunta a una realidad que la industria deberá asumir: la inteligencia artificial no elimina las barreras de entrada del negocio financiero. Las desplaza.
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Cuando una interfaz puede ser reproducida en semanas y una funcionalidad puede ser incorporada rápidamente por un competidor, el valor empieza a concentrarse en aquello que no puede copiarse con la misma facilidad: licencias, conocimiento regulatorio, capacidad para asumir riesgo, relaciones con adquirentes, datos transaccionales, prevención del fraude, cumplimiento normativo y control sobre la infraestructura que procesa el dinero.
La nueva competencia fintech no se definirá exclusivamente por quién tenga la aplicación más atractiva. Se definirá por quién pueda operar con mayor profundidad.
Este cambio coincide con una etapa de mayor madurez para la industria. Según KPMG, la inversión global en fintech se recuperó en 2025 hasta alcanzar los USD 116.000 millones, después de tres años consecutivos de caída. Al mismo tiempo, el World Economic Forum señaló que el 80% de las compañías del sector ya implementa inteligencia artificial en múltiples áreas de su operación.
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La nueva competencia fintech no se definirá exclusivamente por quién tenga la aplicación más atractiva. Se definirá por quién pueda operar con mayor profundidad
Las empresas reportan mejoras importantes en la experiencia de sus clientes y reducciones significativas de costos. BCG y QED, por su parte, calcularon que los ingresos fintech crecieron un 21% en 2024, frente al 6% registrado por los servicios financieros tradicionales.
Estos números muestran que la tecnología financiera conserva una enorme capacidad de crecimiento. Pero también sugieren que estamos ingresando en una etapa diferente.
La IA no destruye el modelo fintech. Lo obliga a responder una pregunta más profunda: ¿cuál es el verdadero activo estratégico de una empresa financiera cuando desarrollar software se vuelve cada vez más barato?
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La respuesta difícilmente esté solo en la superficie del producto.
En los próximos años, muchas empresas descubrirán que una interfaz puede atraer usuarios, pero no necesariamente sostener una operación financiera. Para hacerlo se necesita una arquitectura capaz de procesar pagos, administrar riesgos, cumplir regulaciones, prevenir fraudes, conciliar movimientos y adaptarse a las particularidades de cada mercado.
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Cuanto más sencilla e invisible sea la experiencia para el usuario, más compleja y robusta deberá ser la infraestructura que funciona detrás.
En América Latina, esta discusión adquiere una importancia especial.
La región continúa mostrando uno de los mayores ritmos de crecimiento del comercio electrónico a nivel global. Para 2025, eMarketer estimó un incremento del 12,2% en las ventas minoristas online, hasta alcanzar los USD 191.250 millones.
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Según KPMG, la inversión global en fintech se recuperó en 2025 hasta alcanzar los USD 116.000 millones, después de tres años consecutivos de caída
Sin embargo, vender más no significa necesariamente cobrar mejor.
Para muchas empresas internacionales que intentan desembarcar en países como Argentina, Brasil o México, el principal obstáculo no aparece en la demanda ni en la calidad del producto. Surge en el momento de transformar una intención de compra en un pago efectivamente aprobado.
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Ahí comienzan los problemas de adquirencia, medios de pago locales, cuotas, billeteras digitales, validaciones, monedas, conciliaciones y normativas específicas.
Desde nuestra experiencia trabajando con compañías que buscan expandirse en la región, vemos repetirse un mismo patrón. El producto funciona, los primeros clientes aparecen y el equipo comercial encuentra una oportunidad real. Entonces surge una pregunta que muchas veces no fue considerada al diseñar la estrategia de expansión: ¿cómo vamos a cobrar?
En ese momento, las empresas comprenden que no tienen un problema de producto. Tienen un problema de infraestructura de pagos.
La diferencia entre cobrar desde el exterior y procesar una operación como una compañía local puede ser determinante. Distintas mediciones del ecosistema muestran que las tarjetas locales pueden alcanzar tasas de aprobación de entre el 60% y el 80%, mientras que las operaciones procesadas mediante soluciones offshore suelen ubicarse entre el 20 y el 45 por ciento.
La región continúa mostrando uno de los mayores ritmos de crecimiento del comercio electrónico a nivel global
Ebanx también ha identificado una brecha considerable: tasas internacionales de aprobación de entre el 30% y el 50%, frente a niveles de entre el 70% y el 90% cuando existe adquirencia local.
Esta diferencia no es una discusión técnica reservada a especialistas en pagos. Es facturación.
Cada operación rechazada representa un cliente que quiso comprar y no pudo hacerlo. Cuando ese problema se multiplica por miles de transacciones, la infraestructura deja de ser una cuestión operativa para transformarse en una variable central del negocio.
La complejidad también está asociada a la diversidad de hábitos de pago.
En la Argentina, las billeteras digitales ya representaban el 46% del comercio electrónico en 2024, de acuerdo con PCMI. En otros mercados de la región, los pagos instantáneos, las transferencias y distintos métodos alternativos ganan participación frente a las tarjetas tradicionales.
Por eso, una empresa que llega a América Latina no necesita solamente ofrecer un checkout. Necesita ofrecer un checkout alineado con la manera en que las personas realmente pagan en cada país.
La localización no consiste simplemente en traducir una aplicación o mostrar los precios en moneda local. En servicios financieros, localizar significa conectarse con adquirentes, integrar medios de pago relevantes, comprender las reglas regulatorias, optimizar las tasas de aprobación y responder a las expectativas concretas de los consumidores.
La localización financiera ya no debería considerarse un complemento de la estrategia comercial. Es parte del producto.
En la Argentina, las billeteras digitales ya representaban el 46% del comercio electrónico en 2024, de acuerdo con PCMI
Esta realidad también explica por qué el control de la infraestructura se vuelve una fuente cada vez más importante de diferenciación. Una empresa que depende completamente de soluciones de marca blanca o de terceros puede lanzar más rápido, pero tendrá menos capacidad para decidir sobre su producto, optimizar su operación y construir un roadmap adaptado a distintos mercados.
En nuestro caso, decidimos desarrollar un stack propio porque entendimos que la expansión regional exige control: sobre la seguridad de las credenciales de pago, la experiencia del checkout, las conexiones con adquirentes locales, las integraciones y la evolución futura de las soluciones.
No se trata de desarrollar tecnología por una cuestión de orgullo técnico. Se trata de poder responder con rapidez cuando cambia una regulación, aparece un nuevo medio de pago o un cliente necesita operar en un nuevo mercado.
Durante mucho tiempo, la infraestructura fue considerada una función de back office: necesaria para operar, pero secundaria desde el punto de vista comercial.
Esa mirada está quedando desactualizada.
Una mejor tasa de aprobación vende. Una conciliación más clara reduce costos. Un procesamiento local disminuye fricciones. La posibilidad de incorporar los medios de pago relevantes de cada mercado facilita la expansión. La prevención del fraude protege el margen y la reputación.
La infraestructura no funciona solamente después de que se realizó una venta. Muchas veces determina si esa venta llega a concretarse.
Este es uno de los cambios más relevantes que la inteligencia artificial traerá al sector. A medida que las interfaces se vuelvan más conversacionales, personalizadas e invisibles, las empresas deberán fortalecer todo aquello que sucede detrás de ellas.
La inteligencia artificial no vuelve irrelevante a la infraestructura financiera. La vuelve más valiosa
La IA podrá mejorar la detección de fraude, el ruteo de operaciones, la atención al cliente y el análisis de riesgo. Pero seguirá necesitando operar sobre sistemas conectados con la realidad regulatoria, bancaria y transaccional de cada país.
La inteligencia artificial no vuelve irrelevante a la infraestructura financiera. La vuelve más valiosa.
Durante años, la narrativa dominante contrapuso a las fintech con los bancos. De un lado estaban las instituciones tradicionales, asociadas con sistemas heredados y experiencias complejas. Del otro, las empresas tecnológicas, presentadas como ágiles, intuitivas y centradas en el usuario.
La próxima división probablemente ocurra dentro del propio ecosistema fintech.
Por un lado, estarán las compañías capaces de construir rápidamente una buena experiencia digital. Por otro, aquellas que, además de ofrecer esa experiencia, puedan controlar la capa profunda del negocio financiero.
La diferencia estará en la capacidad para operar bajo regulación, gestionar riesgo, procesar pagos localmente, utilizar datos propios y construir relaciones difíciles de replicar.
No significa que todas las fintech deban convertirse en bancos ni desarrollar cada componente internamente. Significa que deberán comprender qué partes de su infraestructura son estratégicas y cuáles pueden delegar sin perder control sobre su negocio.
Cuando el código se vuelve abundante, el valor se desplaza hacia los activos escasos.
En finanzas, esos activos siguen siendo la confianza, las licencias, el conocimiento regulatorio, las redes de pago, los datos y la capacidad de hacer que el dinero circule de manera segura.
La industria fintech entra así en una etapa menos seducida por el brillo de las interfaces y más concentrada en la profundidad de la operación. Una buena aplicación seguirá siendo necesaria, pero dejará de ser suficiente.
Cuando el código se vuelve abundante, el valor se desplaza hacia los activos escasos
Los ganadores no serán solamente quienes diseñen la mejor experiencia. Serán quienes logren que, detrás de esa experiencia, el dinero se mueva con menos fricción, mayor aprobación y más control.
En un mercado donde la inteligencia artificial abarata el desarrollo de software, la ventaja competitiva vuelve a estar en aquello que no puede generarse con una instrucción escrita en una pantalla.
Para muchas fintech, el desafío de los próximos años será dejar de parecer empresas financieras y comenzar a serlo de verdad.
El autor es CEO y cofundador de Rebill