“Para mí lo clave es lograr autonomía, con claridad de roles y de reglas, para que cada persona pueda resolver sin que eso implique mayores problemas”. Con esa idea como eje, Julián recorre los desafíos de liderar equipos de supply chain en distintos países de la región, donde la volatilidad y la diversidad cultural obligan a repensar constantemente el rol de las personas frente al proceso.
Como muchas cosas en Argentina, es un sector cíclico: hay momentos de auge y momentos más tranquilos, mirando incluso 50 o 60 años para atrás. Se rige mucho por precios y movimientos internacionales, con un paralelismo similar al de otros commodities agrícolas.
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Hoy por hoy es un sector que está muy bien, con año récord tras año récord, tanto en mercado local como en exportación. También influye la demanda de países vecinos que están importando bastante producto terminado. Más allá de los momentos económicos, es algo que la gente sigue consumiendo igual, por eso queda un poco ajeno a la coyuntura de cada país.
Para mí supply chain no es necesariamente una cadena de procesos, sino una cadena de personas trabajando para cumplir una promesa a un cliente. Hay procesos, estandarización, normas y reglas, pero siempre atrás hay una persona.
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Especialmente en América Latina, que es mucho más volátil que Europa, Estados Unidos o Asia-Pacífico, la persona es la que realmente hace la diferencia. El proceso funciona muy bien en entornos con más estabilidad y previsibilidad; acá es el criterio de la persona el que termina resolviendo las circunstancias que cambian todo el tiempo.
Liderando equipos en distintos países de la región, ¿con qué diversidad te encontrás?
Uno tiende a pensar que, salvo Brasil, hablar el mismo idioma implica que es todo parecido. Y la realidad es que no: cada país tiene sus costumbres, su forma de ser, de expresarse y sus propias regulaciones.
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Lo que resulta clave ahí, y es un rol fundamental del liderazgo, es estar presente en cada país, cerca de las personas, escuchando. Vivimos con un déficit de atención muy grande, y lo que más resultado me dio es combinar la virtualidad con estar presente de verdad, haciendo las preguntas adecuadas y entendiendo la cultura y la forma de trabajo de cada lugar.
La volatilidad argentina es mayor que la del resto, pero todos los países de la región son, de por sí, un poco volátiles. Creo que en todos tenemos algo que nos hace especiales a la hora de apagar incendios y resolver problemas que existen en cualquier área de logística, pero que acá están más agravados.
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Otro denominador es la pasión: las personas que trabajan en logística disfrutan mucho de lo que hacen y tienen muy claro por qué lo hacen. Aunque el impacto de la logística sea invisible en el día a día, quien está atrás entiende que estamos por y para el cliente, y eso lo veo en común en toda la región.
Lo fundamental para encontrar ese balance es, por un lado, generar autonomía y poder de decisión en cada persona, más allá del puesto o la jerarquía que ocupe, y por otro, construir confianza dentro del equipo. Cuando cada uno sabe cuál es su rol y cómo eso afecta a quien tiene al lado, todo fluye más simple.
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En una operación que es minuto a minuto, si cada decisión necesita aprobación del jefe se vuelve imposible. Para mí lo clave es lograr autonomía, con claridad de roles y de reglas, para que cada persona pueda resolver sin que eso implique mayores problemas.
El indicador más importante de una operación para mí no es un número: es el bienestar de las personas que hacen posible esa operación. Está bien tener indicadores, los necesitamos, pero funcionan como un faro que nos dice hacia dónde vamos, no como el propósito en sí mismo. Cuando uno se vuelve obsesivo con un indicador, deja de ser una herramienta y se convierte en un problema.
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Incorporar más tecnología e inteligencia artificial es necesario y va a facilitar muchísimo el día a día, pero al final siempre va a haber una persona detrás de todo eso. Y ese, para mí, sigue siendo el indicador más importante.
Me interesa el tema de la presencialidad, más allá de los esquemas de días en la oficina o home office. Creo que como líderes nuestro trabajo es crear confianza en el equipo, y esa confianza se logra más cara a cara, pero eso no significa que tenga que ser necesariamente en la oficina.
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Las nuevas generaciones buscan un equilibrio entre vida personal y profesional distinto al de hace 15 o 20 años. Ahí está el desafío: pensar cómo construimos esa confianza a través de otras herramientas, entendiendo que ni el 100% home office ni el 100% presencial garantizan por sí solos la colaboración entre las personas.